تعريف الموازنة التقديرية :

تعرف الموازنة التقديرية بأنها عبارة عن وثيقة تلخص كل العمليات والأنشطة التي تنوي المنظمة القيام بها لمدة زمنية محددة وتصبح هذه الوثيقة برنامج عمل للمنظمة خلال هذه الفترة وهي ترجمة واضحة عن التخطيط والسياسات المستقبلية الموضوعة للمنظمة. بناء على خبرة الماضي والطاقة الاستيعابية للمنظمة والموارد المتوفرة لها وعلى التنبؤات المستقبلية فيما يتعلق بكل الظروف الداخلية للمنظمة والخارجية المحيطة بها.
وفي نفس الوقت تعتبر الموازنة التقديرية أداة رقابة تحاول مقارنة ما أنجز فعلياً بما تهدف إليه المنظمة وما هو متوقع. ويجب أن تقوم الإدارة بتحليل أية انحرافات هامة فى الموازنة التقديرية واتخاذ الإجراءات اللازمة لمنع الانحرافات الضارة وتشجيع النواحي الإيجابية.

الاهداف من الموازنة التقديرية :

اول اهداف الموازنة التقديرية: التخطيط ورسم سياسات ادارة المنشاه عن طريق تحديد الاهداف والفروض التي حددت على اساسها هذه الاهداف,وكذلك تحديد الوسائل اللازمه لتحقيق الاهداف ,تحديد الاولويات بين البدائل من بين الاهداف,التنسيق بين الامكانيات المتاحه والاهداف الموضوعه وكذلك وضع انماط ومعدلات اداء بناء على الخبره من الماضي والمعلومات الفنيه المتوفره وكذلك على امكانيات التنبؤ لما قد يحصل في المستقيل.
ثاني اهداف الموازنة التقديرية : الرقابه وتوجبه نظر الاداره لاي انحراف قد يحدث في الحياه العمليه عما تم توقعه حسب الموازنة التقديرية.
وتلك الاهداف من الموازنة التقديرية لتدارك الامر واتخاذ الخطوات اللازمه لتصحيح الامور منعا لوقوع الضرر والخساره للمنشاه او المشروع.

متطلبات الموازنة التقديرية :

وتُعدّ الموازنة التقديرية ، بتخطيط الموارد والاستخدامات، لفترة مالية مقبلة، مع مراعاة الظروف المحيطة بالوحدة الاقتصادية، والمتوقع سريانها خلال تلك الفترة ثم يُراقب التنفيذ الفعلي للخطة الموضوعة، كي تُحقق الأهداف. فإذا ما انحرف التنفيذ الفعلي عن الخطة الموضوعة، فإن الإدارة تتخذ القرارات المُصحِّحة، في الحال، حتى لا يتراكم الانحراف، وتزداد الخسائر.
ومن ثم تتطلب الموازنة التقديرية التالي :
1. تخطيط سياسة منسقة للمستقبل.
2. تنفيذ الخطة، ورقابتها.
3. اتخاذ القرارات المُصَحِّحة، لأي انحرافات، وعلاج مسبباتها.

أهمية الموازنة التقديرية :

1-تعتبر الموازنة التقديرية من أقدم الأساليب المستخدمه فى الرقابة والتنبؤ بالمستقبل إذ إن أول من إستعمل هذه التنقية هو سيدنا يوسف علية السلام بحيث قام بإعداد مايشبة موازنة تقديرية للقمح المتوقع إنتاجه فى مصر خلال سبع سنوات مقبله كما حدد حجم الأنفاق وخطط الأستهلاك خلال هذه الفترة.
2-وقد لا تجد معظم الشركات أموالاً نقدية كافية لتمويل برامجها الإنتاجية فهناك فترات تتزايد فيها الأموال النقدية عن حاجة الشركة وأوقات تحتاج الشركة فيها الى سيولة وتكن غير قادرة على توفيرها، لهذا كانت الموازنة النقدية أداة من الأدوات اللازمة للتخطيط المالى تساهم فى توضيح الموقف النقدى لمشروعات الأعمال خلال فترة زمنية محددة وذلك لتوجيه الإدارة بإتخاذ القرارات المناسبة لتعديل برامج المنشأة بما يتناسب لديها.

موازنة العمليات الجارية، وقواعد إعدادها :

يقصد بموازنة العمليات الجارية، الموازنة التي تخدم عملية تخطيط ورقابة الأنشطة المختلفة في الوحدة الاقتصادية. وتشتمل الموازنة على عدة موازنات فرعية، وفيما يلي القواعد العامة، الخاصة بإعداد هذه الموازنات واستخدامها.

أولاً: موازنة المبيعات

يُعدّ التنبؤ بالمبيعات الخطوة الأساسية، في إعداد موازنة العمليات الجارية. وتمثل موازنة المبيعات الأساس، الذي يُعتمد عليه في إعداد باقي الموازنات الفرعية الأخرى، إذ تمثل أساس تقدير الإنتاج، وتمثل، كذلك، جانب الإيرادات الرئيسية للنشاط الجاري. وهي من مسؤولية مدير المبيعات، وغالباً ما تصدر موازنة المبيعات بحيث تشمل:
1. تحديد كمي وقيمي للمبيعات المتوقعة، خلال فترة الموازنة، مقسمة إلى فترات شهرية وربع سنوية.
2. تحديد المبيعات المتوقعة تبعاً للأقسام المختلفة، أو المنتجات، أو مناطق البيع.

ثانياً: موازنة الإنتاج

تختص موازنة الإنتاج بتخطيط العمليات الإنتاجية في المشروع، وتُعدّ حجر الزاوية لموازنات المواد، والعمالة، والمصروفات الصناعية غير المباشرة. وتتحدد موازنة الإنتاج بعوامل مؤثرة عديدة، أهمها ما يلي:
1. المبيعات
تتحدد خطة الإنتاج بصفة أساسية بالمبيعات المتنبأ بها،‏ إذ تهدف موازنة الإنتاج إلى تخطيط العمليات الإنتاجية، والتنسيق بينها، بشكل يضمن تدفق الإنتاج، بمعدل يتفق مع معدل طلبات العملاء للمنتج. وفي الحالات التي يكون فيها التغير الموسمي في الطلب على المنتج كبيراً، قد تلجأ إدارة الوحدة، عند تخطيط الإنتاج إلى تشغيل الأنشطة الإنتاجية بكامل طاقتها خلال موسم ارتفاع الطلب، وتشغيلها بطاقة أقل خلال موسم انخفاض الطلب. وفي حالات أخرى، قد تلجأ إدارة الوحدة، في مواجهة التغيرات الموسمية في الطلب، إلى تثبيت مستوى الإنتاج، مع زيادة حجم المخزون من المنتج خلال موسم انخفاض الطلب، لمواجهة الطلب الزائد في موسم ارتفاع الطلب.
2. سياسة المخزون
على الرغم من أن موازنة الإنتاج تتحدد بصفة أساسية بالمبيعات المتنبأ بها، فإنه يجب عند إعداد موازنة الإنتاج، أخذ التغيرات في سياسة تخزين المنتج في الحسبان. فعلى سبيل المثال: إذا قررت إدارة الوحدة زيادة مستوى المخزون من المنتج في نهاية فترة الموازنة عما كان عليه في بدايتها، فإن موازنة الإنتاج المترتبة على ذلك القرار سوف تزيد عن موازنة المبيعات.
3. الطاقة الإنتاجية
إن الطاقة الإنتاجية تفرض قيداً أو حداً أعلى على موازنة الإنتاج (أي عدد الوحدات المنتجة)، خاصة إذا كانت الوحدة تعمل بكامل طاقتها.
وفي سبيل التوصل إلى موازنة الإنتاج تُطبق المعادلة التالية:
موازنة الإنتاج للفترة = (المبيعات المتنبأ بها + المخزون المرغوب فيه في نهاية فترة الموازنة) - المخزون المتوقع في بداية فترة الموازنة.
فإذ افترضنا أن المبيعات المتنبأ بها خلال عام 2013 من منتج معين قدرت بـ 20.000 وحدة، وأن إدارة الوحدة ترغب في أن يكون لديها 3.500 وحدة من المنتج في نهاية العام في حين أنه من المقدر أن يصل المخزون في بداية العام إلى 1500 وحدة فإن:
المبيعات المتنبأ بها 20.000
+ المخزون المرغوب فيه في نهاية فترة الموازنة. 3.500
23.500
- المخزون المتوقع في بداية فترة الموازنة 1.500
موازنة الإنتاج 22.000

ثالثاً: موازنة المواد

تختص موازنة المواد بتحديد مستلزمات موازنة الإنتاج من كل صنف من أصناف المواد المباشرة. وتتميز بما يلي:
1. تسمح لإدارة المشتريات بإعداد خطط الشراء من المواد، بشكل يكفل توافرها عند الاحتياج إليها.
2. تُعَدّ وسيلة يمكن بمقتضاها للإدارة المالية تقدير احتياجات المشتريات من الموارد المالية.
3. تساعد على التقليل من التخزين الزائد عن الحاجة.
وفور الانتهاء من إعداد الموازنة النوعية للمواد، يتم التعبير عنها في شكل نقدي، وذلك باستخراج حاصل ضرب مستلزمات الإنتاج من كل مادة في السعر المقدر أو المعياري.
وتُعِدّ إدارة المشتريات فور اعتماد موازنة المواد، خطط شراء المواد المختلفة. ويُتّبَع في سبيل ذلك، تطبيق المعادلة التالية:
خطة الشراء (الحجم المطلوب من كل مادة) = {احتياجات موازنة الإنتاج من المادة (موازنة المادة) + المخزون المرغوب في نهاية فترة الموازنة} - المخزون المقدر في بداية فترة الموازنة.

رابعاً: موازنة العمالة

تختص موازنة العمالة، أسوة بموازنة المواد، بتحديد مستلزمات موازنة الإنتاج من العمالة المباشرة. وتستند هذه الموازنة إلى المواصفات التي تعدها إدارة الإنتاج، في شأن كل فئة من فئات العمالة المطلوبة.
ويمكن الاعتماد على معيار الوقت، عند تقدير الموازنة النقدية للعمالة، على الرغم من صعوبة تطبيق هذا الأسلوب في جميع حالات الإنتاج. والمثال التالي يوضح ذلك:
موازنة العمالة = موازنة الإنتاج × الوقت اللازم لإنتاج وحدة.
فإذا كانت موازنة الإنتاج 22.000 ، وتستلزم الوحدة 15 دقيقة (من العمالة)، فإن:
موازنة العمالة = 22.000 وحدة × 15دقيقة = 330.000 دقيقة. = 5.500 ساعة عمل.
ويلي إعداد الموازنة العينية للعمالة، التعبير عنها في شكل نقدي، بحاصل ضرب موازنة العمالة في معدلات الأجر المقدرة أو المعيارية.

خامساً: موازنة النفقات الصناعية الإضافية

تختص موازنة النفقات الصناعية الإضافية بتقدير احتياجات العمليات الإنتاجية، وعمليات الخدمات المتصلة بها من عناصر النفقات الصناعية غير المباشرة، ما عدا ما يدخل منها في موازنات المواد والعمالة. ويراعى عند تقدير المصروفات الصناعية غير المباشرة، التمييز بين المتغير (التي تتغير بتغير حجم الإنتاج)، والثابت منها (التي لا تتغير مهما تغير حجم الإنتاج)، حتى يمكن تعديل الموازنة عند الحاجة إلى التغيير في مستوى الإنتاج.

سادساً: موازنة النفقات البيعية

تُقسّم عمليات البيع في الوحدة إلى قسمين:
1. الحصول على الطلبات الواردة: ويندرج تحت هذا القسم وظائف البيع والإعلان، وتحليل السوق.
2. تنفيذ الطلبات: ويشمل هذا القسم وظائف التعبئة والتغليف، والتخزين، والشحن، والتحصيل.
يُعدّ المختصون بالإشراف على العمليات ذات الصلة بالمبيعات، عند إعداد موازنة النفقات البيعية، تقديرات موازنة النفقات البيعية، بناءً على الحكم الشخصي، أو على النفقات خلال الفترات السابقة، بعد تعديلها في ضوء حجم المبيعات المتنبأ به. وبالنسبة إلى بعض النفقات الأخرى، مثل: الإهلاك والتأمين، فإنها تعتمد على سياسة إدارة الوحدة.

سابعاً: موازنة النفقات العمومية والإدارية

يُعَدّ تقدير النفقات الإدارية أمراً صعباً، فهناك بنود مصروفات مشتركة بين الأنشطة الإنتاجية، والإدارية، يصعب تصنيفها. فعلى سبيل المثال: يصعب تصنيف مصروفات المشتريات، وشؤون العاملين بين النشاطين الإنتاجي والإداري. لذا، يجب على إدارة المشروع أن تقرر كيفية تصنيف بنود المصروفات الإدارية، حتى يمكن إحكام الرقابة عليها.
وثمة صعوبة أخرى، تتمثل في تحديد الأشخاص المسؤولين عن رقابة نفقات معينة، مثل التبرعات، والكافيتريا. ويمكن القول، بصفة عامة، إنه يجب تحديد المسؤولية الرقابية عن كل عنصر من عناصر النفقات، فمن طريق التحديد، يمكن إخضاع النفقات لرقابة فعالة.

ثامناً: الموازنة النقدية

تبين هذه الموازنة، النقدية المطلوب توافرها في المشروع، في فترة زمنية مقبلة. وهي من أسهل الموازنات التخطيطية في إعدادها، إذ يمكن وضعها، بعد الانتهاء من كل الموازنات الأخرى. ويتم تحضير هذه الموازنة بصفة أساسية، من واقع بيانات موازنة المصروفات (النفقات) والإيرادات. فإذا زادت المدفوعات عن المقبوضات، في فترة زمنية معينة، يقال إنه يوجد عجز في النقدية. مما يتطلب تدبير الأموال اللازمة لمقابلة هذا العجز المتوقع، وإلاّ ارتبك المشروع، نظراً إلى العجز في السيولة النقدية.

تاسعاً: موازنة قائمة الدخل

لا تتطلب قائمة الدخل أي تقديرات إضافية، فهي ترتيب للأرقام المأخوذة من مختلف الموازنات، في شكل قائمة دخل. وتهدف هذه القائمة إلى التنبؤ بصافي الربح عن فترة الموازنة، وهو، في حقيقة الأمر، الهدف الذي يجب تجنيد أنشطة الوحدة المختلفة نحو تحقيقية.
ويصور الشكل التالي نموذجاً لموازنة قائمة الدخل.
نموذج لموازنة قائمة الدخل
جنيه جنيه
مبيعات ×××
تكلفة البضاعة المباعة:
مواد أولية مستخدمة ×××
أجور مباشرة ×××
نفقات صناعية إضافية ×××
تكلفة البضاعة المصنعة ×××
+ بضاعة تامة أول فترة الموازنة ×××
×××
- بضاعة تامة أخر فترة الموازنة ×××
×××
مجمل الربح ×××
- نفقات بيعية ×××
- نفقات عمومية وإدارية ×××
صافي الربح

×××

الفروق الأساسية بين الموازنة التقديرية والميزانية

يمكن تلخيص الفروق الأساسية، بين الموازنة التقديرية والميزانية، فيما يلي:
1. تهدف الموازنة التقديرية إلى تحقيق التخطيط والرقابة، في حين تهدف الميزانية إلى إيضاح المركز المالي للمنشأة.
2. تحتوى الموازنة التقديرية على أرقام مسبقة، أي محددة مقدماً قبل أن تحدث العمليات فعلاً، في حين تحتوى الميزانية على أرقام فعليه عن عمليات حدثت فعلاً.
3. تُعَدّ الموازنة التقديرية عن فترة محددة مقبلة، في حين أن الميزانية، أو “قائمة المركز المالي”، تُعَدْ في تاريخ محدد، عن فترة مضت.

حالة عملية لـ الموازنة التقديرية من داخل برنامج دبل كليك:

يوجد بعض الأيرادات والمصروفات التى تم تقديريها بقيم فى بداية عام2013
ومع نهاية الفتره وبعد الحركات الفعليه التى تمت على هذه البنود اتضح الأتي :
1-يوجد انحرافات على بعض بنود المصروفات بالسالب اى زادت القيمة عن ماهو كان مقدر من جانب ادارة الشركة
2-يوجد انحرافات على بعض بنود المصروفات بالموجب اى قلت القيمة عن ماهو كان مقدر من جانب ادارة الشركة
3-يوجد انحرافات على بعض بنود الأيرادات بالسالب اى قلت القيمة عن ماهو كان مقدر من جانب ادارة الشركة
4-يوجد انحرافات على بعض بنود الأيرادات بالموجب اى زادت القيمة عن ماهو كان مقدر من جانب ادارة الشركة
5-لايوجد انحرافات على المصروفات والأيرادات وهذا يدل على تساوى القيم المقدره والفعليه